– 인간미 넘치는 균형감! 사람냄새 나는 제네시스랩의 조직문화를 소개합니다.
들어가는 이야기
1번을 외치는 어른들
어린시절, 학교에 발표를 유난히 좋아하는 친구가 있었습니다. 선생님이 질문하면 “저요!”하고 늘 먼저 손을 들곤 했죠. 마치 영화 해리포터 시리즈의 학구파 소녀 ‘헤르미온느’가 떠오르는 모습이었는데요. 헤르미온느만큼 정답을 잘 맞추진 않았던 것 같네요. 하지만 그건 별로 중요해 보이지 않았어요. 애초에 자신감 넘치는 친구였고 누구도 그런 모습에 핀잔을 주지 않았거든요. 오히려 그 친구 덕분에 다른 아이들도 자기 의견을 더 편하게 얘기할 수 있었습니다. 교실 전반에 활기도 가득하게 됐고요.
그런데 해가 지날수록 주변에 그런 친구가 점점 줄어듦을 느낍니다. “가만히 있으면 절반이라도 하더라”며 말입니다. 특히 회사에서는 일부러 더 침묵한다는 얘기도 들어봤는데요. 언제부턴가 나서는 사람, 자기 의견이 뚜렷한 사람을 시기하거나 지적해온 우리 사회의 악폐가 그들의 입을 다물게 만든 겁니다. 당연히 그런 조직에선 진실한 소통이나 인간적인 관계, 활기 등을 기대하긴 어렵고요. 안타까운 일입니다.
하지만 이런 분위기는 최근 반전의 기미가 엿보입니다. 해외 선진기업들의 조직문화 사례가 널리 알려지고 특히 자기표현 강한 MZ세대가 세대 교체기 전면에 등장한 덕분입니다. 적어도 이젠 ‘수평적 소통이 중요하다’는 점 자체에 의문을 갖는 조직은 찾아보기 힘들어 보입니다. 특히 스타트업을 중심으로 신문화 정착을 위해 노력하는 회사가 많아졌는데요. 평균연령 33세, 젊은 직원들이 주류를 이룬 인공지능(AI) 스타트업 제네시스랩에도 특색 넘치는 소통 문화를 찾아볼 수 있었습니다.
제네시스랩에서는 직원들이 “저요, 제가 1번입니다!” 하고 외치는 모습을 흔히 볼 수 있습니다. 다 큰 어른들이 등수놀이라도 하는 걸까요? 반은 맞고, 반은 틀립니다. 정말 ‘1번’이 되려는 건 맞지만 단순 재미가 아니라, 동료와 먼저 대화할 권리를 확보하기 위함이라고 하죠.
왜 이런 문화가 생겼을까요? 스타트업은 그 특성상 처리할 업무가 많고 바쁘게 흘러가는 일이 많습니다. 그 사이 동료 간 의논해서 처리할 일도 적지 않고요. 그런데 그 중 모두가 자주 찾는 동료도 있기 마련인데요. 내가 그에게 용건이 생겼는데 나 같은 사람이 여럿인 것 같다? 아마 ‘학습된 양보’가 몸에 밴 한국 문화에선 서로 “아 먼저 말씀하시죠”라며 자리를 비켜주는 일이 흔할 겁니다. ‘나도 급한데’ 같은 찝찝한 마음은 뒤로 감추고요. 하지만 이런 일이 반복되다 보면 서로 불편한 눈치전이 벌어지기도 합니다.
하지만 제네시스랩은 “내가 1번!”을 당당히 외치는 것으로 불필요한 갈등 요인을 제거했습니다. 먼저는 서로의 바쁨을 인정하되 편하게 대화할 시간도 꼭 필요하다는 공감대가 있었기 때문입니다. 그래서 작은 규칙을 만들었고, 그 위에 존중과 배려를 얹음으로써 하나의 문화를 만들어냈습니다. 일면 사소해보이지만 이 가운데에선 더이상 누구도 눈치를 보거나 불편해할 필요가 사라지죠. 균형과 공동성장을 추구하는 제네시스랩 특유의 조직 DNA가 잘 드러나는 사례이기도 합니다.
제네시스랩 아이덴티티
No.1 AI 면접 솔루션 개발사
제네시스랩은 2019년 AI 면접 솔루션 ‘뷰인터HR’로 이름을 알린 스타트업입니다. 뷰인터HR은 AI가 실제 400만건 이상의 영상면접 데이터를 기반으로 면접관들의 심사 노하우를 학습한 솔루션인데요. ‘AI가 무슨 면접이냐’고 반문할 수 있지만, 그 수요는 생각보다 적지 않습니다. 2023년 기준 LG전자, 현대자동차, 육·해·공군, 서울대학교병원 등 150개에 달하는 주요 기업 및 기관에서 뷰인터HR을 채용절차에 활용 중이거든요.
AI 면접은 여러 이점이 있습니다. 수많은 지원자를 만나야 하는 면접관 입장에선 컨디션 등에 영향을 받지 않는 객관적 면접 도구로서 가치가 있죠. 또 심층면접에 앞서 지원자의 주요 역량 데이터를 사전에 확보하는 면에서도 용이합니다. 지원자도 대면면접 특유의 압박감을 덜 수 있고 면접장을 오가는 시간과 비용을 아낄 수 있기 때문에 선호도가 높습니다. 특히 코로나19 대유행으로 인한 사회적 거리두기 시기엔 그 가치가 더욱 높아졌죠. 이후 비대면이 하나의 소통 방식이 된 지금도 마찬가지입니다.
이 시기 성장을 거듭한 제네시스랩은 2023년 기준 총원 81명, 5실21팀에 이르는 조직을 갖췄습니다. 특히 팀 구성이 세분화된 모습인데요. 초창기 ▲AI 연구실 ▲HR사업실 등 핵심 사업 개발조직을 필두로 지금은 AI 기반 인터랙티브 영상 콘텐츠 플랫폼 ‘쥬씨(ZUICY)’를 개발·운영하는 ZUICY 사업실이 추가되면서 다양한 기술 연구 및 신규 먹거리 확보 노력이 활발하게 이뤄지고 있기 때문입니다.
균형발전 핵심키 ‘직무발명 보상제’
앞서 언급했듯 제네시스랩이 중점을 두는 조직계발 키워드는 ‘균형’입니다. 무엇보다 회사와 직원의 공동성장을 겨냥하고 있는데요. 보통 안팎의 여력이 부족한 많은 스타트업 조직은 사업성과 확보에 우선점을 두곤 합니다. 업계와 시장이 주목하는 성과를 내야 투자 유치와 장기적 생존 도모에 유리한 까닭입니다.
하지만 성과중심 조직은 단기에 성과를 거두지 못할 경우 다양한 부작용에 시달립니다. 특히 장기간 부품처럼 소모된 직원들은 회의감과 함께 회사를 이탈하기도 하는데요. 인재 하나하나가 중요한 스타트업 입장에서 이는 만회하기 어려운 손실로 이어집니다.
제네시스랩이 추구하는 균형 중심 조직전략은 이런 부작용을 최소화합니다. 물론 사업성과도 중요하고 실제로 뷰인터HR로 시장이 주목한 성과를 조기에 거둔 바 있습니다. 다만 그 방향의 전진에만 집중하기보단 이를 함께 만들어온 직원들의 개인적 성장 또한 중요한 일로 바라보기 때문입니다.
이를 위한 제네시스랩의 여러 시스템 중 대표적인 건 ‘직무발명 보상제도’의 적극적 운용입니다. 직원이 업무수행 중 발명한 기술에 대해 회사가 유무형의 보상을 주는 제도죠. 직원 입장에선 수행 업무와 관련해 더 깊은 연구를 진행하는 동기가 되며 커리어 향상에 도움이 됩니다. 금전적 이득도 매력적이죠. 지친 일상 회복에는 ‘금융치료’가 가장 효과적이란 우스갯말도 있잖아요. 직무발명 보상제도는 직원 입장에서 자기계발과 금융치료가 동시에 이뤄지는 매력적인 제도인 이유입니다.
회사도 손해는 아닙니다. 협의에 따라 개발된 기술을 서비스 개선에 활용할 수 있고, 경쟁력이 큰 특허를 확보하는 계기가 되기도 합니다. 현재 제네시스랩에선 직무발명 보상제로 개발된 기술 중 2건이 특허 출원 및 심사 중이며, 회사는 2023년 6월 정부가 인증한 ‘직무발명보상 우수기업’에 선정되기도 했습니다.
만족도 별 다섯개 ‘공동 워케이션’
요즘 일과 휴식의 조화를 의미하는 ‘워케이션(Workation)’ 제도 도입을 고민하는 회사도 적지 않죠. 시대적 흐름은 워케이션을 요구하는데 회사 입장에선 비용 대비 생산성 증대를 확신할 수 없으니 고민이 큽니다. 이 가운데 제네시스랩은 워케이션도 충분한 업무 수행과 힐링의 균형을 고심한 모습입니다.
이에 2023년 11월, 10명의 직원을 선발해 강원도 고성에서 5박6일의 실험적 워케이션을 진행했다고 하는데요. 보통 개인적으로 이뤄지는 워케이션에 워크샵 개념을 추가한 거죠. 평시처럼 일하되 환기가 되는 환경에서 일이 없을 때면 정취를 즐기고, 여유롭게 서로 친목을 다질 수도 있는 형태입니다. 다함께 즐기는 환경이니 휴식과 업무 양면에서 크게 눈치를 볼 필요도 없죠. 제네시스랩에 따르면 첫 시도였음에도 참여직원들은 만족도 5.0의 만점을 줬다고 합니다.
10명의 인원도 가급적 다양한 팀에서 모일 수 있도록 구성됐습니다. 한팀에 많은 사람이 모이면 교류와 단합이란 취지가 흐려질 수 있으니까요. 제네시스랩 관계자는 “현실적으로 당장 전직원이 함께 참여하긴 어렵다는 아쉬움이 남았다”면서도 “차후 이를 보완하는 형태의 워케이션을 계속 개발하고, 만족도 높은 복지 이벤트 기획에 노력할 계획”이라고 전했습니다.
연봉은 평균 이상, 재량근무도 OK
‘재량근무제’를 아시나요? 보통 하루 업무시간을 개인 사정과 스타일에 맞춰 분배하는 ‘유연근무제’는 익숙해도 재량근무제는 다소 생소한 분들이 많을 겁니다. 그만큼 국내에 아직 흔치 않고 실험적 측면이 강한 형태이기 때문인데요. 제네시스랩은 재택근무제와 유연근무제에 이어 최근 개발 및 연구직 등 일부 부서에 대한 재량근무제 계약을 시작하면서 새로운 근무환경 혁신 방향을 모색 중입니다.
재량근무제는 근로의 양보다 질과 성과에 따라 보수를 결정하는 형태의 근로입니다. 법적으론 합의한 일정 기간 동안의 총 근무시간을 정하고 1일 근무시간은 자율로 운영하는 근무제이기도 하죠. 유연근무제의 ‘끝판왕’으로 불리기도 합니다. 모든 업무에 적합하진 않아도 개발자나 디자이너처럼 때에 따라 유기적인 연장근무가 필요하고, 업무량보단 성과의 질이 더 중요한 직군에서 유리합니다. 제네시스랩과 같은 기술 중심기업도 적합군에 해당하죠.
하지만 ‘주는만큼 시키고, 일한만큼 받는다’는 문화가 익숙한 한국에선 그 경계가 다소 모호한 재량근무제가 그동안 정착하기 어려웠던 건 사실입니다. 무엇보다 회사와 직원 간의 상호신뢰 형성도 중요하고요. 하지만 제네시스랩이 재량근무제를 도입한 건 이미 내부적으로 충분한 공감과 합의가 이뤄졌다는 의미입니다.
앞서 도입한 재택근무와 유연근무도 적극적으로 운영되고 있습니다. 재택근무는 팀 내 협의에 따라 자유롭게 활용할 수 있으며 유연근무는 오후 1시부터 5시까지의 코어타임(집중업무기간)을 제외하면 아침과 저녁 시간을 유동적으로 이용할 수 있습니다. 제네시스랩 직원들은 이를 오전 재택 후 오후 출근, 혹은 오전 출근 후 오후 재택 등으로 자신의 스타일대로 다양하게 활용하고 있다고 하죠. 덕분에 유연, 재택, 재량근무제에 대한 만족도 또한 높은 편입니다.
또한 근무환경만큼 중요한 건 연봉이죠. 과거에 비해 연봉보단 워라밸과 동료의 만족도를 더 추구하는 세대가 되었다곤 하지만, 여전히 무시할 수 없는 요소입니다. 제네시스랩은 현재 연봉 수준에 대해 ‘업계 평균 이상으로 판단한다’고 설명했는데요. 직원들의 급여 만족도 충족은 회사가 중요하게 여기는 요소인 만큼, 앞으로도 현실이 허락하는 선에서 더 높은 연봉 제시에 최선을 다하겠단 계획입니다.
제네시스랩 챌린지
선한 영향력이 조직을 이루는 회사
한편 제네시스랩 조직문화의 기틀을 만든 이영복 대표는 다음과 같이 말했습니다.
“멤버 모두가 조직에 긍정적인 영향을 미치기 위해 노력하고, 이를 통해 직원과 회사 모두가 하나로 성장하는 조직을 만들고 싶습니다. 한마디로 각자가 선한 영향력을 행사하게 되면 모두가 함께하고 싶은 조직, 오늘보다 더 나은 조직이 만들어질 것으로 기대하고 있어요.”
이는 조직으로 마무리되지만 첫발은 개인의 선한 영향력 행사에서 시작됨을 알 수 있죠. 앞서 소개한 제네시스랩 조직의 주요 특징과 사례에도 개인의 만족은 빠지지 않았는데요. 직원이 먼저 근무환경에 만족해야 회사를 위해서도 자발적으로 나설 것이란 믿음, 그에 필요한 마음과 환경은 먼저 회사가 마련해줘야 한다는 인식이 깔려 있음을 알 수 있는 대목입니다.
또한 이 대표는 직원들에게 자신과 같은 C레벨(CEO, CAIO 등 경영진) 리더 앞에서도 목소리를 낮추지 말라고 합니다. 이를 위해 직급과 호칭을 없앤 ‘님 문화’를 도입했고, 평등한 소통 문화 조성을 위해 모두가 대표에게도 당당히 자신의 목소리를 전달하도록 한 거죠.
더불어 시간이 부족해도 동료 간 의사소통과 사안 논의에는 시간을 아끼지 않는 문화를 발전시키려 하고 있습니다. 도입부에 소개된 ‘1번 외침’ 문화의 정착은 그 상징적인 예라고 할 수 있죠.
대신 불필요한 소통은 지양합니다. 예컨대 회의는 최대한 짧게, 목적 중심의 결과를 먼저 도출한 뒤 그것을 실행하고 추적하는데 중점을 두는 거죠. 습관적이고 무의미한 회의를 없애기 위함입니다. 또 매월 1회 전사 타운홀 미팅에서 팀별 상황에 대해 서로 의견을 구합니다. 고충처리 채널은 말하기 어려운 문제에 대한 익명의견을 취합하고요. 이영복 대표는 “이런 일련의 소통 과정들이 곧 제네시스랩의 의사결정 근거이자 힘”이라 말하기도 했습니다.
끝맺는 이야기
‘균형’의 숨은 의미
‘균형’, 참 흔하고 좋은 단어인데 지키는 건 어려운 개념입니다. 사람과 사람의 관계, 특히 안팎의 수많은 이해관계가 충돌하는 회사 조직에선 더 쉽지 않은 문제고요. 때로는 누군가의 일방적 양보와 희생이 균형으로 포장되기도 합니다. 또 애초에 조직 균형에 진지한 고민과 힘을 쏟는 회사는 흔치 않기도 합니다. 오늘날 회사에 대한 애정보단 부품처럼 소비되는 자신에 대한 회의감, 일상과 삶의 균형마저 무너지며 더욱 힘들어하는 이들이 점점 더 많아지고 있는 이유가 아닐까 싶습니다.
나아가 이런 소모적 노동을 당연하게 보는 조직문화는 사회적 문제로 대두된 개인화 문제를 더욱 가속하기도 합니다. 개인이 조직에 눈을 두지 않는 이상 단결된 조직, 시너지 효과와 같은 이상향은 기대하기 더욱 어렵겠죠. 이 대표가 말한 ‘선한 영향력이 만드는 조직’에 대한 의미가 더 깊이 다가오는 대목입니다. 또한 이런 시기에 조직 균형에 큰 관심을 두고 운영해 나가는 제네시스랩의 사례는 분명 시사하는 바가 크고요.
물론 완벽할 순 없겠지요. 그러나 조직이 성장하는 초기 단계부터 견고하게 확립한 균형감은 이후 회사가 더욱 성장한 뒤에도 쉽게 흔들리지 않는 밑바탕이 될 것입니다. 궁극적으론 직원 개개인이 곧 제네시스랩이란 조직 그 자체와 완전히 맞물려 돌아가는 균형의 톱니바퀴가 될 것으로 기대됩니다.
